đầu vào cho các hoạt động quản trị marketing

khác. Chúng ta sẽ thảo luận việc phân tích marketing kỹ hơn ở các chương tiếp theo.

4.1.2. Hoạch định marketing

Thông qua việc hoạch định chiến lược, công ty quyết định là mình muốn làm gì với

mỗi đơn vị kinh doanh. Việc hoạch định marketing liên quan đến quyết định về chiến lược

marketing sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược chung. Một kế hoạch marketing

chi tiết là cần thiết cho mỗi đơn vị kinh doanh, sản phNm hoặc nhãn hiệu.

Chiến lược marketing là logic marketing theo đó công ty hy vọng đạt được các mục

tiêu marketing của mình. N ó bao gồm những chiến lược cụ thể cho các thị trường mục tiêu,

định vị, phối thức marketing và mức độ chi tiêu marketing. Trong mỗi phần, nhà hoạch định

cần giải thích mỗi chiến lược đáp ứng như thế nào với các đe dọa, cơ hội và những vấn đề

quan trọng trong bản kế hoạch.

Các phần khác của kế hoạch marketing vạch ra chương trình hành động trong việc thực

hiện chiến lược marketing cùng với những chi tiết của ngân sách marketing. Phần cuối cùng

vạch ra việc kiểm soát có thể được sử dụng để kiểm soát tiến trình và ra các quyết định điều

chỉnh.

4.1.3. Thực hiện marketing

Việc hoạch định chiến lược tốt chỉ là điểm khởi đầu của marketing thành công. Một

chiến lược marketing tốt hay không có ít giá trị nếu công ty không thành công khi triển khai

chiến lược một cách đúng đắn. Thực hiện marketing là một tiến trình theo đó kế hoạch

marketing được cụ thể hóa thành những hành động nhằm đạt được các mục tiêu marketing.

Việc thực hiện liên quan đến những hoạt động hàng ngày, hàng tháng nhằm duy trì kế hoạch

marketing vận hành. Trong khi việc hoạch định marketing liên quan đến câu hỏi cái gì và tại

sao của các hoạt động marketing thì việc thực hiện marketing đặt ra các câu hỏi ai, ở đâu, khi

nào và thế nào.

N hiều nhà quản trị nghĩ rằng “làm đúng” (tức là thực hiện đúng theo kế hoạch) cũng

quan trọng thậm chí là quan trọng hơn là “làm một việc đúng” (lập kế hoạch chiến lược đúng)

Vấn đề sẽ nằm ở cả hai yếu tố này. Tuy nhiên, công ty có thể đạt được nhiều lợi thế cạnh tranh

thông qua việc thực hiện hiệu quả. Một công ty có thể có chiến lược về cơ bản như các đối thủ

37

cạnh tranh, nhưng phải thực hiện chiến lược đó trên thị trường nhanh hơn và tốt hơn mới có

thể mang lại thành công.

Việc thực hiện marketing thành công phụ thuộc vào việc công ty phối hợp nhân sự của

mình như thế nào, cấu trúc tổ chức, hệ thống quyết định và khen thưởng và văn hóa của công

ty tích hợp vào chương trình hành động một cách nhất quán nhằm hỗ trợ cho chiến lược của

công ty. Ở tất cả các cấp độ, công ty phải có nhân sự có những kỹ năng cần thiết, có động cơ

và có các đặc tính cá nhân phù hợp. Cấu trúc tổ chức chính thức đóng một vai trò quan trọng

trong thực hiện chiến lược marketing.

Cuối cùng, để triển khai thực hiện thành công, chiến lược marketing của công ty phải

phù hợp với văn hóa của công ty, hệ thống giá trị và niềm tin được chia sẻ bởi những thành

viên của tổ chức. Một nghiên cứu của những công ty thành công nhất ở Mỹ tìm ra rằng những

công ty này có nền văn hóa được xây dựng xung quanh các sứ mệnh định hướng thị trường. Ở

các công ty như Wal-Mart, Microsoft, N ordstrom, Citicorp, P&G và Walt Disney: “nhân viên

chia sẻ quan điểm mạnh mẽ rằng họ biết tận trong lòng cái gì là đúng và hay cho công ty của

mình”.

4.1.4. Tổ chức các hoạt động marketing

Công ty phải thiết kế tổ chức marketing để có thể thực hiện tốt nhất chiến lược

marketing và các kế hoạch marketing. N ếu công ty rất nhỏ, một người có thể đảm nhận tất cả

các khâu từ nghiên cứu, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ khách hàng và những công việc

marketing khác. Khi công ty phát triển rộng ra, bộ phận marketing sẽ xuất hiện đảm nhận việc

hoạch định và thực hiện các hoạt động marketing. Trong các công ty lớn, bộ phận này có thể

bao gồm nhiều chuyên gia, như chuyên gia quản trị sản phNm, thị trường, bán hàng, nghiên

cứu thị trường, quảng cáo và nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực khác.

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được sắp xếp theo nhiều cách. Hình thức chung

nhất của tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng, trong đó các hoạt động marketing

khác nhau được quản lý bởi một nhà quản trị chuyên gia về chức năng đó ví dụ như một nhà

quản trị bán hàng, một nhà quản trị quảng cáo, nhà quản trị phụ trách mảng nghiên cứu

marketing, nhà quản trị phục trách dịch vụ khách hàng hoặc nhà quản trị sản phNm mới.

Một công ty kinh doanh trên thị trường toàn cầu thường sử dụng cơ cấu tổ chức theo

địa lý theo đó các nhân viên bán hàng và marketing được phân bổ cho các quốc gia, các vùng

địa lý cụ thể. Tổ chức theo địa lý cho phép nhân viên thực hiện trên phạm vi địa lý của mình,

tìm hiểu tốt nhất khách hàng trên địa bàn của mình và làm việc với chi phí đi lại tối ưu nhất về

cả thời gian lẫn tiền bạc.

Công ty với nhiều sản phNm hoặc nhãn hiệu rất khác nhau thường tạo ra một tổ chức

quản trị theo sản phẩm. Sử dụng cách tiếp cận này, một nhà quản trị sản phNm phát triển và

thực hiện một chiến lược và chương trình marketing hoàn chỉnh cho sản phNm hoặc nhãn hiệu

cụ thể. Việc quản trị sản phNm trước hết xuất hiện ở P&G vào năm 1929. Một mặt hàng mới là

nhãn hiệu Camay thành công trên thị trường và một nhà quản trị điều hành trẻ của P&G được

cử để dành toàn tâm sức vào việc phát triển và cổ động sản phNm này. Và nhà quản trị này đã

thành công và công ty bắt đầu nhanh chóng gia tăng các nhà quản trị sản phNm. Từ đó, nhiều

công ty, đặc biệt là các công ty kinh doanh sản phNm tiêu dùng đã thiết lập tổ chức quản trị

theo sản phNm. Tuy nhiên, những thay đổi gần đây trong môi trường marketing khiến nhiều

công ty nghĩ lại vai trò của các nhà quản trị sản phNm. N hiều công ty nhận ra rằng môi trường

marketing ngày nay ít chú trọng vào nhãn hiệu và tập trung nhiều hơn vào khách hàng. Họ

38

đang chuyển sang việc quản trị giá trị khách hàng, bỏ quan điểm chỉ quản trị tính sinh lợi của

sản phNm sang quản trị tính sinh lợi theo khách hàng.

Đối với các công ty bán một dòng sản phNm đến nhiều loại thị trường và khách hàng

khác nhau có những nhu cầu và sở thích khác nhau, tổ chức quản trị theo khách hàng hoặc

theo thị trường có thể sẽ tốt hơn. Tổ chức quản trị theo thị trường cũng tương tự như tổ chức

quản trị theo sản phNm. Các nhà quản trị thị trường có trách nhiệm trong việc phát triển chiến

lược marketing và kế hoạch cho thị trường hoặc khách hàng cụ thể của mình. Lợi thế chủ yếu

của hệ thống này là công ty được tổ chức xung quanh nhu cầu của các phân đoạn khách hàng

cụ thể.

Các công ty lớn sản xuất nhiều sản phNm khác nhau và kinh doanh trên nhiều vùng địa

lý khác nhau với các thị trường khách hàng khác nhau thường sử dụng kết hợp các cách thức

tổ chức theo chức năng, địa lý, sản phẩm và thị trường. Điều này đảm bảo rằng mỗi chức

năng, sản phNm và thị trường tiếp nhận sự quan tâm, chú ý của công tác quản trị đối với phạm

vi mình. Tuy nhiên, nó cũng có thể chi phí khá đắt và giảm sự linh hoạt của tổ chức. Tuy vậy,

các lợi ích của việc chuyên môn hóa về mặt tổ chức thường bù đắp được các hạn chế.

4.1.5. Kiểm soát các hoạt động marketing

Vì có nhiều vấn đề bất ngờ xuất hiện trong triển khai kế hoạch marketing, bộ phận

marketing phải thực hiện việc kiểm tra marketing thường xuyên. Kiểm tra marketing liên quan

đến việc đánh giá các kết quả của chiến lược và kế hoạch marketing và thực hiện các hành

động điều chỉnh nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu.Quản trị trước hết là thiết lập các mục tiêu marketing. Sau đó đo lường kết quả của nó

và đánh giá các nguyên nhân của sự khác biệt giữa thành tích thực tế và thành tích mong đợi.

Cuối cùng việc quản trị thực hiện các hoạt động điều chỉnh nhằm xóa bỏ các khoảng lệch giữa

mục tiêu và kết quả. Điều này đòi hỏi thay đổi chương trình hoạt động và thậm chí thay đổi

mục tiêu.

Kiểm tra các hoạt động vận hành liên quan đến việc kiểm soát thành tích liên tục theo

kê hoạch hàng năm và thực hiện các hoạt động điều chỉnh khi cần thiết. Mục đích làm nhằm

đảm bảo rằng công ty đạt được doanh thu, lợi nhuận và các mục tiêu khác được đưa ra trong

kế hoạch năm. N ó cũng liên quan đến việc xác định tính sinh lợi của các sản phNm khác nhau,

các vùng địa lý khác nhau, thị trường và kênh phân phối khác nhau.

Kiểm tra chiến lược liên quan đến việc tìm hiểu xem liệu chiến lược cơ bản của công

ty có phù hợp với các cơ hội của nó không. 

Chiến lược marketing và chương trình marketing có thể nhanh chóng trở nên lỗi thời và mỗi công ty nên đánh giá lại định kỳ toàn bộ cách tiếp

cận của mình trên thị trường. một công cụ quan trọng cho việc kiểm tra chiến lược là rà soát

marketing (marketing audit). Rà soát marketing là việc đánh giá định kỳ, độc lập, hệ thống và

hiểu biết về môi trường, các mục tiêu, chiến lược và các hoạt động của công ty để xác định các

vấn đề và các cơ hội. Việc rà soát cung ứng đầu vào rất tốt cho kế hoạch hành động nhằm cải

thiện năng lực của công ty.

Rà soát marketing bao gồm tất cả các lĩnh vực marketing quan trọng của một hoạt

động kinh doanh, không chỉ một vài nơi có vấn đề. N ó đánh giá môi trường marketing, chiến

lược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, phối thức marketing và tính sinh lợi

và năng suất marketing. Việc rà soát thường được thực hiện bởi một bộ phận bên ngoài của

công ty, có kinh nghiệm và khách quan (các công ty kiểm toán).

4.2. Tiến trình sáng tạo và phân phối giá trị

N hiệm vụ của bất kỳ việc kinh doanh nào cũng nhằm cung ứng giá trị cho thị trường

một cách sinh lợi. Có ít nhất hai quan điểm về tiến trình cung ứng giá trị. Quan điểm truyền

thống cho rằng công ty làm ra cái gì đó và bán nó (hình a). Chẳng hạn, Thomas Edison phát

minh ra máy hát và sau đó thuê người sản xuất nó và bán nó cho thị trường. Với quan điểm

này, marketing diễn ra trong nửa sau của tiến trình cung ứng giá trị. Quan điểm truyền thống

giả định rằng công ty biết cái gì cần sản xuất và rằng thị trường sẽ mua đủ số lượng để công ty

tạo ra lợi nhuận.Các công ty theo quan điểm truyền thống này có nhiều cơ hội thành công trong nền

kinh tế khan hiếm hàng hóa, nơi mà người tiêu dùng không đòi hỏi nhiều về chất lượng, đặc

tính hay kiểu dáng của sản phNm. N hưng quan điểm truyền thống về tiến trình kinh doanh sẽkhông vận hành trong nền kinh tế cạnh tranh nơi cá nhân đối mặt với các lựa chọn đa dạng.

“Thị trường đại chúng” nay đã chia nhỏ ra thành nhiều thị trường, mỗi thị trường đó lại có

mong muốn, cảm nhận, sở thích và các tiêu chuNn mua hàng khác nhau. Các đối thủ cạnh

tranh nhanh nhạy phải thiết kế những cung ứng phù hợp với các thị trường mục tiêu được xác

định rõ ràng.

Tiến trình cung ứng giá trị

N iềm tin cốt lõi của quan điểm mới về tiến trình kinh doanh đặt marketing vào điểm

khởi đầu của tiến trình hoạch định. Thay vì chú trọng vào việc sản xuất và bán, các công ty tự

xem mình là một phần của tiến trình sáng tạo và cung ứng giá trị (hình b). Tiến trình này bao

gồm ba phần.

Phần thứ nhất, lựa chọn giá trị, người làm marketing phải làm trước khi sản phNm

được ra đời. Lực lượng marketing phải phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu phù

hợp và phát triển định vị giá trị cho cung ứng đó. Công thức STP (phân đoạn, lựa chọn thị

trường mục tiêu và định vị) là cốt lõi của marketing chiến lược.

Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn giá trị, bước thứ hai là cung ứng giá trị. Các

đặc điểm của sản phNm hữu hình và dịch vụ phải được chi tiết hóa, giá phải được định ra, và

sản phNm phải được tạo ra và phân phối. Việc phát triển các đặc điểm cụ thể của sản phNm, giá

và phân phối diễn ra ở giai đoạn này và là một phần của marketing chiến thuật.

N hiệm vụ trong giai đoạn thứ ba là truyền thông giá trị. Ở đây marketing tác nghiệp

diễn ra với việc sử dụng lực lượng bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo và các công cụ cổ động

khác để thông báo cho thị trường về sản phNm.

N hư trong (hình b), tiến trình marketing bắt đầu trước khi có sản phNm và tiếp tục khi

nó đang được phát triển và sau khi nó ra đời. N gười N hật đã phát triển quan điểm này bằng

cách đưa ra các khái niệm như:

- Thời gian phản hồi khách hàng bằng 0: phản hồi khách hàng phải được thu thập liên

tục sau khi mua để biết được làm cách nào cải tiến sản phNm và các hoạt động

marketing của mình.

- Thời gian cải tiến sản phNm bằng 0: công ty phải đánh giá tất cả ý tưởng cải tiến của

nhân viên và khách hàng và đưa ra những cải tiến khả thi và có giá trị nhất càng nhanh

càng tốt.

- Thời gian mua hàng bằng 0: công ty phải tiếp nhận các bộ phận các nhà cung ứng liên

tục thông qua cam kết JIT với các nhà cung ứng. Bằng cách giảm tồn kho, công ty có

thể giảm chi phí của mình.

- Thời gian sản xuất lắp đặt bằng 0: công ty phải có thể sản xuất bất kỳ sản phNm nào

của mình ngay sau khi đặt hàng, mà không đối mặt với thời gian hoặc chi phí lắp đặt

cao.

- Không có sai sót: các sản phNm phải có chất lượng cao và không có sai sót.