tinh thần

và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được

gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN (hay một tổ chức),

trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của DN

ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN.

Theo TS Ðỗ Minh Cương - Trường Ðại học Thương mại Hà Nội: "Văn hoá doanh

nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị,

những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo

nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả

các thành viên của nó".

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 21 /109

Ông Hoàng Hải Ðường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá VN

)thì cho rằng: “Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá

doanh nghiệp là hệ điều hành.”

Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cái

chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của

chúng tôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp.

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức.

Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành

thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà

nước và các tổ chức xã hội.

Trước hết, cần phải thống nhất nột khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp. Văn

hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực,

đường lối kinh doanh... có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niếm tin và quan hệ

của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường.

Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ

chức, hay trong cặp quan hệ “văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá”.

Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá (subculture).

- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và

tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội

và tự nhiên của mình.

- VHDN là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập qui

tắc ứng xử của một doanh nghiệp;

- VHDN là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách

ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp;

- VHDN là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành qui định

của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.

2.2 Đặc điểm văn hoá doanh nghiệp:

2.2.1 Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan:

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 22 /109

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã

hội là có văn hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá

không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường

tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển. Có thể có văn

hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ

không thể không có văn hoá. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá

kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp. Nhưng

hoàn toàn không phải như vậy.

Bill Hawlett, người sáng lập ra tập đoàn HP đã từng nói: “bất kỳ nhóm người nào đã

cùng nhau làm việc trong một thời gian, bất kỳ tổ chức nào đã tồn tại một thời kỳ, bất

kỳ chính phủ hay cơ quan nào của quốc gia

Đây là đặc điểm chung của văn hoá doanh nghiệp cũng như bất kỳ loại hình văn hoá

nào khác. Văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau, nhận

định này đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh mà tôi không tiện ghi trong cuốn

sách này. Vậy với tư cách là chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần

nhận thức: văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù ta không tác động vào

chúng. Vậy thì, tại sao chúng ta không tác động để nó mang lại những hiệu quả cho

hoạt động của chúng ta?

2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài: Tức là VHDN

mang tính lịch sử (thời gian văn hoá): Quá trình hoạt động kinh doanh.

2.2.3 Văn hoá DN mang tính bền vững.

Tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh

nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá

trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị

chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy

nhiêu.

2.2.4 Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. tương tự như đặc tính của

văn hóa nói chung (thao khảo thêm phần 1.3).

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 23 /109

2.3 Chủ thể của văn hoá Doanh nghiệp:

2.3.1 Văn hoá doanh nhân:

Doanh nhân trong tài liệu này được hiểu là những chủ sơ hữu chính của doanh

nghiệp. Hiện nay vẫn còn nhiều quan điểm cho rằng văn hoá doanh nhân và văn hoá

doanh nghiệp là giống nhau. Thực tế, văn hoá doanh nhân là một bộ phận cấu thành của

văn hoá doanh nghiệp, nhưng văn hoá doanh nhân thể hiện một số điểm khác biệt và

không thuộc văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nhân tham gia cuộc chơi tennis,

như vậy chưa chắc anh ta đã đại diện cho VHDN.

Doanh nhân là người đưa ra những quyết định trong việc hướng doanh nghiệp theo

một đường lối, phương hướng nhất định. Chính vì vậy, không phủ nhận văn hoá doanh

nhân có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của văn hoá doanh nghiệp.

Do vậy, tôi đã để một mục riêng (2.4) để viết về văn hoá doanh nhân.

2.3.2 Nhà quản trị:

Chúng ta không nghi ngờ gì khi cho rằng nhà quản trị là một tài sản cao cấp của

doanh nghiệp. Khi lãnh đạo doanh nghiệp, chúng ta luôn phải đặt và trả lời câu hỏi:

- Làm thế nào tạo được bộ khung cho công ty.

- Làm thế nào thu hút được những nhà quản trị giỏi cho doanh nghiệp.

- Làm thế nào giữ được nhà quản trị giỏi.

- Giải quyết xung đột giữa những nhà quản trị.

- Phân quyền và trách nhiệm cho nhà quản trị ở mức nào?

- Làm thế nào để hướng nhà quản trị phục vụ lâu dài cho DN.

- Làm thế nào để đánh giá nhà quản trị?

Trong tài liệu này chúng tôi không tập trung giải quyết các câu hỏi trên, mà tập

trung giải quyết dưới góc độ VHDN.

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 24 /109

Môt trong những yêu cầu của nhà lãnh đạo là tìm được các nhà quản trị phù hợp với

phong cách quản lý, quan điểm kinh doanh. Đó cũng là lý do tại sao mà những Cty lớn

ở Mỹ, khi tuyển lãnh đạo cao cấp, những người sáng lập Cty hoặc HĐQT thường mời

ứng viên đi chơi golf, đi chơi xa vài ngày ở 1 khu biệt lập nào đó hoặc đến chơi tại gia

đình họ để ngầm đánh giá set of values ( những giá trị) của ứng viên đó xem có phù hợp

với VHDN hay không!

Vấn đề thứ hai là hấu hết chủ doanh nghiệp đều quan niệm, họ đã tuyển các nhà

quản lý này về, trả lương cao thì họ phải hết mình vì công ty. Thực tế không phải như

vậy, nhà quản lý trước hết cũng là một nhân viên của ôcng ty, do vậy họ được hưởng

các quyền lợi như một nhân viên điều đó là đương nhiên, nhưng họ lại không được

hưởng các niềm vui “của một nhân viên được xếp mình quan tâm”. Thực tế chủ DN

thực hiện hai chức năng: chăm lo cho toàn thể nhân viên trong công ty và thứ hai là

chăm lo cho “lính” của mình, nhưng đối với chức năng này thì chủ doanh nghiệp

thường bỏ quên.

Với tư cách là một chủ thể đặc biệt của VHDN, chủ doanh nghiệp phải coi nhà quản

lý cũng chính là những nhân tài của DN dù họ thuộc cấp quản lý nào. Đây chính là bộ

khung vững chắc của doanh nghiệp. Bão có to, gió có lớn nhưng nếu bộ khung ấy vẫn

vững vàng thì DN ấy còn tồn tại.

2.3.3 Nhân viên và người lao động:

Khi bắt đầu làm việc, các nhân viên trẻ có ba cách ứng xử khác nhau với những

chuẩn mực văn hóa (thành văn và bất thành văn) của công ty. Thứ nhất, họ đánh giá cao

những chuẩn mực đó và hòa nhập vào công ty rất dễ dàng. Thứ hai là không thể nào

chịu nổi và bỏ ra đi. Và thứ ba là những bạn trẻ dù không thích những chuẩn mực đó

nhưng vì đồng lương, vì không muốn bị mất việc nên phải chấp nhận và cam chịu.

Ở VN ta, có lẽ FPT là doanh nghiệp có hệ thống "văn hóa" tương đối rõ nét nhất.

Anh chị em sinh viên mới ra trường rất thích được vào đấy vì tin tưởng vào môi trường

doanh nghiệp. Tại sao mọi người thích làm việc cho FPT???

Thu Hương, 23 tuổi, lúc vào làm việc ở một công ty Đan Mạch đã thật bất ngờ khi

thấy công ty không khác gì một cái...nhà ở. Cung cách, không khí làm việc như gia

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 25 /109

đình. Ông chủ ở ngay tại công ty, cặp bồ với một nhân viên rất lộ liễu để mọi người

khác đều biết. Công ty có qui định tất cả (hơn 30) nhân viên đều phải nói tiếng Anh

nhưng nhiều lần đang nói chuyện mấy ông Tây lại quay sang nói với nhau bằng tiếng

Đan Mạch. Điều này khiến những nhân viên khác khó chịu, có vẻ như họ đang bị “nói

xấu”. Thu Hương kể thêm: có lần ông chủ gọi cô lên phát lương. Theo thói quen,

Hương chạy lên lầu và ông chủ đứng đợi trên kia vỗ tay cười : “You are running!” (Cô

đang chạy kìa!), làm cô cảm thấy bị xúc phạm. Ngay sau đó Hương nghỉ việc.

Công ty tiếp theo dường như lại đối nghịch với công ty trên. Lương cao nhưng vào

công ty không ai chào ai, hết giờ thì về. Công ty không quan hệ giữa con người với con

người, không một lần đi du lịch, họp mặt toàn thể nhân viên. “Không tạo điều kiện cho

nhân viên học tập, nâng cao chuyên môn, không tăng lương cũng không khen thưởng,

nói chung là lạnh lẽo” – Hương bức xúc. Sự nhàm chán mỗi ngày khiến Hương lại

quyết định ...nghỉ việc, chọn con đường đi học cao học và đăng ký dạy thêm tại các

trung tâm Anh ngữ.

Trái ngược với Hương, một bạn gái tên Lài khi vào làm việc cho phòng thiết kế một

hãng mỹ phẩm lớn của nước ngoài tại TP.HCM đã vội rút lui khi chưa ấm chỗ. Nói

tiếng Anh như...gió, cực kỳ năng động và xinh tươi – công ty này rất khoái mẫu người

như cô, nhưng Lài là người thích tự do. Cô thừa nhận văn hóa công ty...hoàn hảo: từ

chuyện giao tiếp giữa nhân viên cho đến nguyên tắc giờ giấc đều “rất qui củ và làm cho

guồng máy công ty chạy ngon lành”. Tuy vậy cô lại không chịu nổi những “kỷ luật” đó.

“Tôi thấy tù túng” – Lài nghĩ vậy và xin vào làm việc ở một công ty xuất nhập khẩu của

Nhà nước, lương ít hơn nhưng thoải mái hơn.

Đọc cái phần trên chúng ta đặt ra các câu hỏi?

- Tại sao họ làm việc cho đơn vị khác hay tại sao họ chọn chúng ta mà không chọn

đơn vị khác?

- Tại sao họ không hòa nhập được với chúng ta?

Nhiều Giám đốc công ty than phiền nhân viên của anh thường xuyên bị xáo trộn,

mặc dù đã áp dụng đủ mọi biện pháp về lương thưởng…tuy nhiên một số yếu tố mà

doanh nghiệp Việt nam hiện nay vẫn chưa thực hiện hoặc thự hiện chưa triệt để.

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 26 /109

Thứ nhất là doanh nghiệp chưa có hoặc chưa thự hiện đầy đủ về định hướng nghề

nghiệp cho nhân viên.

Doanh nghiệp chưa có đủ khả năng để định hướng nghề nghiệp cho nhân viên.Họat

động định hướng mới chỉ dừng lại ở mức cử đi học các khóa đào tạo hoặc cao hơn nữa

là đề ra các kỹ năng phù hợp cho vị trí công tác nhất định và thực hiện chương trình

huấn luyện nhân viên.

Đó mới là điều kiện cần mà chưa đủ, bản thân mỗi nhân viên đều có định hướng

riêng về nghề nghiệp của mình, tất nhiên có thể định hướng của nhân viên chưa đúng.

Doanh nghiệp phải kiểm tra các phẩm chất của nhân viên cùng với những kiến thức,

kinh nghiệm, kỹ năng mà họ có được, tư vấn cho nhân viên một nghề nghiệp nào là tốt

nhất với những phẩm chất của nhân viên. Khi nhân viên đã đồng thuận, DN cam kết

đưa ra một lộ trình để đào tạo nhân viên. Thực tế không phải nhân viên nào cũng có thể

tiến thân bằng con đường thăng chức, do vậy một chương trình định hướng nghề nghiệp

sẽ làm cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Thứ hai là về môi trường văn hóa doanh nghiệp, hầu hết các doanh nghiệp chưa đưa

ra một môi trường văn hóa, môi trường làm việc để gắn bó và thu nhất nhân viên. Có

những doanh nghiệp đưa ra lại chỉ mang tính hình thức, nói một đường làm một nẻo.

Thứ ba, các doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ do quá trình phát

triển mang tính chất vá víu do vậy các cơ chế lương đã định hình từ trước, rất khó thay

đổi, trong khi đó ngân sách lương của doanh nghiệp đã “kịch trần”. Hầu như các chủ

DN đều ngại thay đổi, thực tế phương thức cải tổ cũng không phù hợp với văn hóa và

phong cách Việt nam, các doanh nghiệp hầu như đều quen với việc cải tiến và ít chấp

nhận cải tổ.

Thứ tư là về quan tâm đến gia đình của nhân viên. Thực tế, mối quan hệ giữa người

Việt nam với nhau được xây dựng rất dễ dàng. Nhân viên làm việc không hãn cho họ

mà còn phải cho gia đình của họ nữa. Hầu như các chủ doanh nghiệp chưa quan tâm

nhiều đến khía cạnh này, nếu như quan tâm tốt đến gia đình của họ, đây sẽ là một lợi

thế không nhỏ trong việc giữ nhân tài cho doanh nghiệp. Một ví dụ nhỏ, đối với nam

nhân viên, khi vợ họ đẻ, nếu doanh nghiệp cho họ nghỉ 2 ngày hưởng nguyên lương

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 27 /109

(luật lao động không có yêu cầu này) thì chi phí doanh nghiệp phải bỏ ra không là bao

nhiêu nhưng lợi ích thu lại rất lớn.

2.3.4 Khách hàng:

Dưới con mắt khách hàng, văn hoá Doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng,

tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Văn hoá DN đóng hai vai trò:

􀀹 Là nguồn lực, lợi thế cạnh tranh, lợi thế so sánh khi khách hàng quyết định lựa chọn

các nhà cung cấp khác nhau.

􀀹 Văn hoá DN là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng.

Khi khách hàng tiếp xúc, ký hợp đồng/mua hàng thì những yếu tố của văn hóa

doanh nghiệp sẽ làm cho khách hàng yên tâm đây là một tổ chức rất chuyên nghiệp, có

tâm. Đây sẽ làm một lợi thế cạnh tranh khác so với cùng đối thủ nếu như có cùng lợi

thế về sản phẩm, chất lượng, dịch vụ..

Khi khách hàng đã mua hàng, họ sẽ được tiếp xét nhiều hơn với doanh nghiệp từ

chữ tín, phong cách giao tiếp, biểu tượng….qua đó chữ tín càng được cũng cố. Nói

không quá rằng VHDN là cơ sở để duy trì khách hàng trung thành của doanh nghiệp.

2.3.5 Nhà cung cấp.

Tương tự như đối với khách hàng, nhà cung cấp sẽ tin tưởng hơn khi bán hàng cho

doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, mức độ tin nhiệm càng nâng lên, nhà cung cấp sẽ coi

doanh nghiệp là nhữ__________ng khách hàng trung thành đặc biệt và có những chế độ quan tâm

đặc biệt nhưng ngày giao hàng, chiết khấu tài chính…

2.3.6 Với Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài

chính, ngân hàng…:

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 28 /109

Cũng như đối với khách hàng và nhà cung cấp, Cộng đồng xã hội, cơ quan nhà

nước, cơ quan truyền thông, tổ chức tài chính, ngân hàng…, doanh nghiệp sẽ được

những lợi thế đặc biệt khi xây dựng được văn hóa doanh nghiệp vì

+ Tạo ra sự chuyên nghiệp.

+ Tạo ra tâm lý xem doanh nghiệp làm ăn đàng hòang lâu dài.

+ Được củng cố tiếp sau một thời gian họat động

Kết quả là công đồng sẽ hạn chế “công kích” khi doanh nghiệp gặp rủi ro, khó khăn.

Các tổ chức tài chính sẽ cho doanh nghiệp vay với lãi suất thấp hơn vì muốn thiết lập

quan hệ làm ăn lâu dài với doanh nghiệp.

2.5 Văn hoá Doanh nhân:

Một yếu tố không thể phủ nhận đó là sự ảnh hưởng của người lãnh đạo tới văn hoá

DN, thậm chí có ý kiến còn cho rằng văn hoá DN chính là văn hoá của người lãnh đạo.

Những gì mà lãnh đạo quan tâm, khuyến khích thực hiện, cách thức mà người lãnh đạo

đánh giá, khen thưởng hoặc khiển trách nhân viên sẽ thể hiện cách suy nghĩ và hành vi

cũng người lãnh đạo và điều đó sẽ trực tiếp ảnh hưởng tới hành vi của mọi nhân viên

dưới quyền.

Trong thực tế, có những người lãnh đạo có khả năng làm thay đổi hẳn văn hoá của

DN và tạo ra một sức sống mới, tạo bước nhảy vọt trong hoạt động của DN mà câu

chuyện về Lou Gerstner của IBM, hay Lee Iococca của Chrysler là những ví dụ điển

hình. Ðể xây dựng văn hoá DN, trước hết, DN cần phải xác định rõ những giá trị văn

hoá của mình, hiển nhiên là chúng ta không thể xây dựng lên một cái mà chính chúng ta

cũng không thể mô tả được.

Trên thế giới này, có thể nói có bao nhiêu doanh nhân thì cũng có bấy nhiêu con

đường dẫn họ đến những thành đạt để được người đời biết đến. Đường đi của mỗi con

người một khác nhau, nhưng chắc chắn có một điểm chung ở tất cả họ, đó là để trở

thành một doanh nhân thành đạt họ đều phải trải qua rất nhiều thử thách và thất bại, có

khi phải trả bằng máu và nước mắt. Có những người trở thành doanh nhân do truyền

thống của gia đình đã sắp đặt từ trước, có những người do sự rui rủi của số phận, lại có

http://www.ebook.edu.vn

Xây dựng và thay đổi văn hoá doanh nghiệp by Ngo QuangThuat

Version 1.0 29 /109

người có ước mơ cháy bỏng từ thuở thiếu thời, khát khao muốn trở thành một doanh

nhân tầm cỡ, niềm mơ ước cháy bỏng ấy thôi thúc họ vươn lên để trở thành con người

thành đạt, thực hiện được ước mơ. Có người vì nhiệm vụ được giao mà trở thành doanh

nhân và còn biết bao người khác trở thành doanh nhân hoàn toàn không có dự định

trước mà chỉ là sự đưa đẩy của cuộc sống. Vì vậy, không phải ai cũng chuẩn bị cho

mình một hành trang, những tiền đề để trở thành một người doanh nhân với các chuẩn

mực văn hoá đầy đủ mà xã hội đòi hỏi.

2.4.1 Văn hoá Doanh nhân:

Theo tôi doanh nhân là người chủ một doanh nghiệp, doanh nghiệp ấy bao gồm cả

việc sản xuất buôn bán (cả xuất nhập khẩu) nhằm tạo ra lợi nhuận cho chính họ và thúc

đẩy sự phát triển của xã hội. Điều này Từ điển tiếng Việt định nghĩa ngắn gọn là:

"Doanh nhân là người làm nghề kinh doanh ". Bách khoa thư Oxford về buôn bán